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6/1/2011 「人對了組織就會對」
人對了組織就會對
如同傑克．威爾許所言：「人對了，組織就會對。」在組織升遷地圖上，要將哪個對的人擺在對的位置上，是各階主管最重要的責任。根據DDI的調查顯示，讓多數主管頭疼的一大問題是何時該升遷一個人？早了，怕歷練不足；晚了，又怕人才留不住！
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2011/6/1
呂玉娟%26nbsp;
奇異(GE)前執行長傑克．威爾許(Jack Welch)曾指出，發掘、考核、培養人才的時間加總，約占他所有時間的60～70％。
「想要有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵！」他說道。威爾許強調，人才，是策略的第一步。改變人，就能讓公司成長，管理者不能只「雇用」人，而不「培育」人。將人才培養深入組織文化，為公司各階層找到好的領導者，是所有管理者的任務。人對了，組織就會對。
你花多少時間在人才上？
對照威爾許在人才上花費的時間，「想想你的企業的各階主管，花了多少時間在想人才這個課題上？」美商宏智國際顧問公司(DDI)台灣分公司亞太區首席顧問陳煜輝提出這樣的問題。
他觀察到，多數企業的主管，將絕大部分的時間花在解決顧客的問題、業績的達成以及技術的突破上，偏重策略或專業知識的理解或提升，但卻很少想到「人」，以及「建立組織人才能力」的提升。企業身處越來越劇烈的競爭環境，越發地注重高效率、高績效的追求與落實，蓄積人才資本亦需打破階梯式的升遷管道，從檢視文化、制度、流程建立起員工多元職涯發展地圖。
連結組織願景及發展策略，定時進行人力盤點，建立高潛能人才庫，搭配潛能評鑑、職涯諮商、輪調代理，建立起一套步驟化的整合選才與多元化的升遷系統，讓對的人留的得久並充份發揮潛能，得到可以一展長才的舞台，厚實企業的人才資本。
根據DDI的研究指出，員工要能勝任職位的需要條件應具備４個面向：知識、經驗、能力、個人與工作與組織配適性。各階主管的升遷亦然，各階主管需要什麼樣的關鍵能力、工作說明書、衡量指標等，必須羅列清楚。「但對許多台灣企業而言，這個部份是相當缺乏的。」陳煜輝說道，
「這與企業的資源有限以及企業發展速度有關，再加上培育人才的投資是很昂貴的，因此，對於升遷體系的完備建構，有待企業領導者與各階主管投注更多的資源與心力。」
如同威爾許所言，「人對了，組織就會對。」在組織的升遷地圖上，要將哪個對的人擺在對的位置上，是各階主管最重要的責任。根據DDI的調查研究顯示，讓多數主管頭疼的一大的挑戰，是何時該升遷一個人？太早了怕歷練不足，太晚了又怕人才留不住。
何時該升遷一個人？
對此，陳煜輝觀察到，每當有主管職出缺，就是上一階主管天人交戰之時，「最常發生在企業中的實際情況是，在知識、經驗、能力、與組織配適性的４個面向上，對於擇定升遷的人選多過度聚焦在某一個面向。」
陳煜輝舉例指出，「專業能力很強，但個性不願意分享，也不太喜歡人際互動，不想管理人的人，就不是一個適任的主管人選，但因為害怕技術好的人才流失，以致於晉升了不適合的人擔任主管，造成下屬痛苦指數升高，進而造成員工離職率的增加。反之，但如果專業能力很強的人才沒有得到適當的提攜與晉升，一旦離開也是組織的莫大損失，得失之間的權衡，的確是兩難。」
【完整內容請見《能力雜誌》2011年6月號】
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6/1/2011 「人對了組織就會對」
人對了組織就會對
如同傑克．威爾許所言：「人對了，組織就會對。」在組織升遷地圖上，要將哪個對的人擺在對的位置上，是各階主管最重要的責任。根據DDI的調查顯示，讓多數主管頭疼的一大問題是何時該升遷一個人？早了，怕歷練不足；晚了，又怕人才留不住！
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2011/6/1
呂玉娟%26nbsp;
奇異(GE)前執行長傑克．威爾許(Jack Welch)曾指出，發掘、考核、培養人才的時間加總，約占他所有時間的60～70％。
「想要有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵！」他說道。威爾許強調，人才，是策略的第一步。改變人，就能讓公司成長，管理者不能只「雇用」人，而不「培育」人。將人才培養深入組織文化，為公司各階層找到好的領導者，是所有管理者的任務。人對了，組織就會對。
你花多少時間在人才上？
對照威爾許在人才上花費的時間，「想想你的企業的各階主管，花了多少時間在想人才這個課題上？」美商宏智國際顧問公司(DDI)台灣分公司亞太區首席顧問陳煜輝提出這樣的問題。
他觀察到，多數企業的主管，將絕大部分的時間花在解決顧客的問題、業績的達成以及技術的突破上，偏重策略或專業知識的理解或提升，但卻很少想到「人」，以及「建立組織人才能力」的提升。企業身處越來越劇烈的競爭環境，越發地注重高效率、高績效的追求與落實，蓄積人才資本亦需打破階梯式的升遷管道，從檢視文化、制度、流程建立起員工多元職涯發展地圖。
連結組織願景及發展策略，定時進行人力盤點，建立高潛能人才庫，搭配潛能評鑑、職涯諮商、輪調代理，建立起一套步驟化的整合選才與多元化的升遷系統，讓對的人留的得久並充份發揮潛能，得到可以一展長才的舞台，厚實企業的人才資本。
根據DDI的研究指出，員工要能勝任職位的需要條件應具備４個面向：知識、經驗、能力、個人與工作與組織配適性。各階主管的升遷亦然，各階主管需要什麼樣的關鍵能力、工作說明書、衡量指標等，必須羅列清楚。「但對許多台灣企業而言，這個部份是相當缺乏的。」陳煜輝說道，
「這與企業的資源有限以及企業發展速度有關，再加上培育人才的投資是很昂貴的，因此，對於升遷體系的完備建構，有待企業領導者與各階主管投注更多的資源與心力。」
如同威爾許所言，「人對了，組織就會對。」在組織的升遷地圖上，要將哪個對的人擺在對的位置上，是各階主管最重要的責任。根據DDI的調查研究顯示，讓多數主管頭疼的一大的挑戰，是何時該升遷一個人？太早了怕歷練不足，太晚了又怕人才留不住。
何時該升遷一個人？
對此，陳煜輝觀察到，每當有主管職出缺，就是上一階主管天人交戰之時，「最常發生在企業中的實際情況是，在知識、經驗、能力、與組織配適性的４個面向上，對於擇定升遷的人選多過度聚焦在某一個面向。」
陳煜輝舉例指出，「專業能力很強，但個性不願意分享，也不太喜歡人際互動，不想管理人的人，就不是一個適任的主管人選，但因為害怕技術好的人才流失，以致於晉升了不適合的人擔任主管，造成下屬痛苦指數升高，進而造成員工離職率的增加。反之，但如果專業能力很強的人才沒有得到適當的提攜與晉升，一旦離開也是組織的莫大損失，得失之間的權衡，的確是兩難。」
【完整內容請見《能力雜誌》2011年6月號】
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