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v5missvmkstravisellanjcwg精神科
11/17/2010 「策略離基層遠了 離失敗近了」
策略離基層遠了 離失敗近了
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2010/11/17
CPC 總經理張寶誠
據了解，在眾多卓越企業所使用的管理工具中，策略規劃經常排在首位，由此可見其重要性。
策略規劃本質是一種取捨、一種優先順序的抉擇，擬訂時必須涵蓋未來發展的重要議題，在全球化發展趨勢下，企業如要成功勢必離不開策略。簡單的說，就是包含從現在到未來所需決定的方向與所採擇的方法。
然而，平衡計分卡創始人羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）教授曾主持一項為期10年的調查研究發現，超過70％以上的企業，無法成功落實新策略的原因，在於基層員工的執行力不足。
為何宣稱集合眾人智慧的卓越策略，基層員工卻覺得窒礙難行？箇中原因，值得領導人深思。
傾聽基層執行回饋
《執行力》一書之作者賴利‧包熙迪(Larry Bossidy)明白指出，領導人落入策略規劃屬於高階，而執行屬於基層的迷思。於是，高階主管構思策略，交由各部門員工執行，並訂定標準作業規範，以及衡量指標，來確保達到績效願景的目標。
導致策略規劃者與執行者之間，常存在著一條無形的鴻溝。這種情況非常的普遍。
筆者以為，當管理者片面、一昧地制訂執行規則以及作業模式，易導致員工為達到績效，採取遵守、依照SOP的各項規定與作業的保守心態，即使已有更創新的想法與作法，亦不會積極的去嘗試。
當員工過於受到SOP的制約，顧客聽到：「很抱歉，這是公司政策。」的回應機率就會升高；策略便與執行，漸行漸遠。
柯普朗教授提出落實策略的5項管理準則，特別著重於：將策略化為執行面的語言；將策略落實為每位員工的日常工作。
筆者認為各級領導人，務必要協助員工了解策略制訂的目的；引導並提供訊息幫助員工做出正確的行為；重視員工的執行回饋以作為策略動態調校的依據與參考。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號】
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11/17/2010 「策略離基層遠了 離失敗近了」
策略離基層遠了 離失敗近了
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2010/11/17
CPC 總經理張寶誠
據了解，在眾多卓越企業所使用的管理工具中，策略規劃經常排在首位，由此可見其重要性。
策略規劃本質是一種取捨、一種優先順序的抉擇，擬訂時必須涵蓋未來發展的重要議題，在全球化發展趨勢下，企業如要成功勢必離不開策略。簡單的說，就是包含從現在到未來所需決定的方向與所採擇的方法。
然而，平衡計分卡創始人羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）教授曾主持一項為期10年的調查研究發現，超過70％以上的企業，無法成功落實新策略的原因，在於基層員工的執行力不足。
為何宣稱集合眾人智慧的卓越策略，基層員工卻覺得窒礙難行？箇中原因，值得領導人深思。
傾聽基層執行回饋
《執行力》一書之作者賴利‧包熙迪(Larry Bossidy)明白指出，領導人落入策略規劃屬於高階，而執行屬於基層的迷思。於是，高階主管構思策略，交由各部門員工執行，並訂定標準作業規範，以及衡量指標，來確保達到績效願景的目標。
導致策略規劃者與執行者之間，常存在著一條無形的鴻溝。這種情況非常的普遍。
筆者以為，當管理者片面、一昧地制訂執行規則以及作業模式，易導致員工為達到績效，採取遵守、依照SOP的各項規定與作業的保守心態，即使已有更創新的想法與作法，亦不會積極的去嘗試。
當員工過於受到SOP的制約，顧客聽到：「很抱歉，這是公司政策。」的回應機率就會升高；策略便與執行，漸行漸遠。
柯普朗教授提出落實策略的5項管理準則，特別著重於：將策略化為執行面的語言；將策略落實為每位員工的日常工作。
筆者認為各級領導人，務必要協助員工了解策略制訂的目的；引導並提供訊息幫助員工做出正確的行為；重視員工的執行回饋以作為策略動態調校的依據與參考。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號】
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