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upr7tawnyscottie96六年了,我還忘不掉那女孩發熱衣o型魔羯男友喜歡我嗎?(勿貼文，拜託)臭腳丫
9/10/2012 「員工永續敬業度 企業安度生存之戰」
員工永續敬業度 企業安度生存之戰
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2012/9/5
口述/周秉奇 整理/黃麗秋%26nbsp;
近來我經常與企業講一件事是中國大陸的「員工紅利」快要消失了！從全球總體經濟角度來看，過去各國利用大陸超額且廉價的勞動力來創造成長，台灣亦是如此。但頂多再過十數年，大陸提供的人口紅利將隨著他們勞動力減少而消失。
再根據韜睿惠悅(Towers Watson) 所做的「2020 年人才趨勢調查報告」，我蠻意外發現往後看20 年，中國大陸的人才供需比例將會呈現平衡。這個意思是，到了那時，陸企對人才所要求的能力、職位，無需外求，由當地的就業市場即能滿足需求。
當然，我們預期中國大陸人口紅利消失的情況將漸次發生，從維持總體經濟的角度來看，有兩條路可走。第一是寄望他們能提高出生率，第二則是提升員工的生產力。以提高出生率的路，現在大陸人口已經接近13 ? 14 億的數字，從政治、經濟、社會環境等條件來衡量，看起來是不大可行；因此，唯有提高員工的生產力，方能維持總體生產力的能量。
企業現今遭遇到生存之戰，當然是受到諸多環節的影響，需要透過如：經營規模要瘦身、事業體要出售等方式來調節。但對於人才呢？可以想見在這樣低迷的景氣下，企業是不大可能再加碼投資，大舉招募人才，而是回歸到務實的做法，思考如何提升既有員工的生產力，培育他們符合「現在」與「未來」的技能。
可持續敬業度安度生存之戰
從實務經驗來看，擁有具備「敬業度」的員工是提升生產力最重要的一環。舉例來說，企業留存了10 位員工，如果主管不去關注他們的工作心態，這些員工很可能是很消極的工作，因此無法產生原本10 位員工應有的生產力，讓主管必須額外增加人手；也可能這些員工只要主管多一點關注，就會提升他們的工作熱忱，創造出第11 位、第12 位的生產效能。
的確，在景氣不佳時，企業會面臨更急迫的生存之戰，但與關注人才是不衝突的，換個邏輯思考，此時更需要有敬業度以及創新的人才來提升生產力，創造更好的績效表現，幫助企業面對生存之戰。我再更具體一點來講，若以企業長遠的發展，在資源有限下，主管要關注的是上述案例中10 位員工其中所謂「高潛力人才」的「可持續的敬業度」，了解他們的心聲，發現最能激勵他們的動機，再運用系統化管理，以創造吸引、留任以及激勵人才的環境。
從員工意見調查的演化史來看，以往企業藉由「員工滿意度調查」來了解員工是否樂在工作中，進展到員工承諾度，則開始探討如何能讓員工願意留在企業服務。再進展到員工敬業度(Engagement)，則更進一步研究分析什麼樣的企業環境，能激勵員工從理性的認同、感性的依存以及願意為公司付出更多的努力。其實，這一套員工意見調查的演化史，在國外一些高績效企業已獲得應證。在這些企業中，員工不僅敬業，也願意多付出心力，來協助企業成功。在此利基下，我們則認為下一階段能協助企業有效激勵人才管理，應是具備可持續的敬業度(Sustainable engagement) 的概念。這個概念具體一點來說，即是當企業希望持續展現高績效，追求永續經營時，源頭就必須有一群可持續展現高敬業度的員工，才能獲致成功。
敬業度創造3倍獲利
根據韜睿惠悅企管「2012 全球員工意見調查」報告顯示，擁有可持續的敬業度員工的公司，其獲利力是低敬業度公司的3 倍。當然，要促使員工完全投入與展現敬業度，必須由3 構面來驅動：
1. 理性的理解(Rational Feel)：即是員工能了解並認同組織的策略目標與價值。
2. 感性的感受(Emotitonal)：即是員工在情感上對組織產生依附的感覺，並且以公司為榮，甚至願意推薦給他人。
3. 積極的行為(Motivation Act)：即是員工積極並樂意地主動投入心力，以達到突破目標、超越期待。
但我們也思考到，當要促進員工展現的是「可持續」的敬業度時，因課題改變了，企業是不是還需要其他客觀條件、機會來配合？具體來說，激勵員工的主觀投入，展現持續向心力，在理性、感性與積極的行為之外，更要涵蓋：
1. 積極敬業(Engaged)：提升員工向心力及主動付出更多心力的意願。
2. 工作支持(Enabled)：提供支持員工發揮能力、展現績效的工作環境及資源。
3. 活力健康(Energized)：促進員工生理與心理健康以及良好的人際互動。
以「工作支持」面向分析，當員工主動願意多付出心力之外，企業是否有提供足夠的資源與工具，協助他們順利完成工作。企業若無法關注這方面的問題，所帶來的風險是員工會處於無法順利完成事情的受挫情緒中，進而影響對企業的向心力。再以「活力健康」面向分析，企業要關注的是員工在盡心盡力完成工作時，是否因繁重的工作而蠟燭兩頭燒，而無法顧及身體健康，甚至犧牲家庭，忽略人際關係，因而難以持續展現敬業度。綜觀上述面向，我們認為企業唯有3 個面向周全思考與關注，才能激勵員工不斷超越自己，不斷創造高績效。
安全感躍升第一位
目前台灣企業正面臨人才斷層、人才外流，說的嚴重一點是人才土石流的困境。企業更想關注的是如何吸引、留任人才。「2012全球員工意見調查」是一項全球性2 年一度的調查研究，其針對歐、美、亞洲共計28 個國家、29 個市場，超過32,000 不同產業、年齡層以及職位的員工進行工作與公司的調查，目的是協助企業了解工作者的心聲。比較特別的是今(2012) 年台灣首次參與調查。
針對台灣工作者選擇工作的考量原因排名，我發現一個有趣的現象，那就是「工作保障」成為求職者找工作時最首要的考量；其次是「薪資」；第三則是「工作地點便利性」。若再進一步分析不同年齡世代，結果顯示30歲以下及30 ? 39 歲的工作者，將「薪資」視為找工作最優先考量；40 歲以上的求職者則轉向以「工作保障」為最重要的考量。
至於「學習新技能的機會」、「工作環境」、「有能力管理和掌控工作帶來的壓力」等考量要素則落於第五、第六以及第七的名次。此外，40 歲以上的工作者會特別關注自己的「退休福利」，而30 歲以下的工作者則特別看重「彈性福利」。
這樣的現象反應出這一兩年台灣職場的現況，由於企業倒閉、裁員時有所聞，工作者對就業市場偏向保守的心態，以致於如工作的保障、福利制度等代表安全感的選項會成為人才選擇企業的考量因素。
因此，對企業而言，就必須去思考如何針對不同的年齡世代，提供更彈性多元的薪資、福利，滿足不同族群選擇來符合需求，以利吸引和留住企業所需的人才。
訂做垂直水平職涯發展
從報章媒體的報導，我們也不難了解到，企業目前面臨到就業市場上，人才供給無法跟上產業需求的失衡狀態，還有許多的缺口。這缺口不僅是量的失衡，還是關鍵技能上的失調，讓許多企業必須更有系統地進行內部人才培育。因此，如何讓這些辛苦培養的人才留下來，也是企業必須積極面對的挑戰。
從上述的調查顯示，台灣工作者離職與留任的考量排名，前五名分別是「職涯發展機會」、「薪資」、「對領導者的信任」、「和主管的關係」、「同事的素質」。以薪資來說，企業的確可以藉由差異化，將資源留在關鍵的創新人才身上，但這不是治本的做法，因公司不可能無限制的成長，是很難永久用「砸錢」來留任人才。
企業治本做法必須換個角度來思考留任人才的方法，例如：藉由形塑企業文化、塑造學習型的組織等。舉例來說，假設企業所需的關鍵人才是明確落於30 歲左右的族群。針對他們，主管的管理做法上必須更細膩，可以幫這群員工規劃垂直或水平的職涯規劃，來豐富他們個人工作經驗的深度與廣度；也可以設計彈性的福祉，例如：提供他們最新的科技工具、給予他們自由彈性的工作時間與環境等，來刺激員工持續且高度投入，蓄積企業轉型的動能。
員工身心健康公司高績效
在我們談論「可持續的敬業度」3 面向中，活力健康的議題也在這次調查結果被凸顯出來。根據結果顯示，只有40％的台灣員工認為自己健康狀況良好，這個的調查數字是低於亞太地區70％，更低於全球78％。再進一步訪問台灣員工覺得公司在鼓勵員工尋求工作和生活的平衡來促進員工健康方面，則受到24％的員工認同。其實，在身心健康議題，企業應呼應員工需求，追求更大的進步空間。舉Google 為例，這家公司經常獲選工作者最想進入的企業，最主要的原因在於Google 所提供的價值主張中，即標榜優質工作環境與實質推動員工身心健康的努力為主要原因，而Google 企業營運績效也因組織擁有許多的人才而持續展現高績效。由此可知，企業要有效吸引、留任關鍵人才，除了傳統的策略規劃外，更需要能擴及並兼顧員工福只的關心等軟性能力。
只要是高績效人才，又具備國際競爭力，他們的流動性是很強的。舉個例子，我曾到大陸華星光電公司拜訪，在那裡的環境與台灣科技廠幾乎一模一樣，而人才也是從台灣企業整批挖角過去的。面對人才挖角的挑戰，台灣企業便可透過現今在贏者圈的百大企業，以提供更具全球競爭力的薪資、福利等更務實做法來解決，其效益會大於政府機關的道德喊話。
值得注意的是，以往我們可能還停留在大陸欠缺人才，感覺到機會逐漸減少，但也不至於匱乏的印象，在未來情況會改觀。如上述所言，根據我們人才管理趨勢的調查顯示，中國大陸在計畫性經濟的政策支持下，實施計畫性人才培育體系，促進學校教育培育的人才能立即補足企業所需的人才缺口，這方面他們的做法是很務實的。
所以，台灣企業在掌握關鍵人才的方面，需要有短線與長線的做法。除了關注更急迫的生存之戰之外，更要關注員工對工作與公司的想法，激勵他們從理性的理解、感性的感受以及積極的行為展現出敬業度，創造出高績效，協助企業度過現今艱辛的經營困境後，再進一步，透過更細膩化的管理方式，激勵員工主觀投入，展現可持續的敬業度，讓企業能長治久安。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年9月號】
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9/10/2012 「員工永續敬業度 企業安度生存之戰」
員工永續敬業度 企業安度生存之戰
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2012/9/5
口述/周秉奇 整理/黃麗秋%26nbsp;
近來我經常與企業講一件事是中國大陸的「員工紅利」快要消失了！從全球總體經濟角度來看，過去各國利用大陸超額且廉價的勞動力來創造成長，台灣亦是如此。但頂多再過十數年，大陸提供的人口紅利將隨著他們勞動力減少而消失。
再根據韜睿惠悅(Towers Watson) 所做的「2020 年人才趨勢調查報告」，我蠻意外發現往後看20 年，中國大陸的人才供需比例將會呈現平衡。這個意思是，到了那時，陸企對人才所要求的能力、職位，無需外求，由當地的就業市場即能滿足需求。
當然，我們預期中國大陸人口紅利消失的情況將漸次發生，從維持總體經濟的角度來看，有兩條路可走。第一是寄望他們能提高出生率，第二則是提升員工的生產力。以提高出生率的路，現在大陸人口已經接近13 ? 14 億的數字，從政治、經濟、社會環境等條件來衡量，看起來是不大可行；因此，唯有提高員工的生產力，方能維持總體生產力的能量。
企業現今遭遇到生存之戰，當然是受到諸多環節的影響，需要透過如：經營規模要瘦身、事業體要出售等方式來調節。但對於人才呢？可以想見在這樣低迷的景氣下，企業是不大可能再加碼投資，大舉招募人才，而是回歸到務實的做法，思考如何提升既有員工的生產力，培育他們符合「現在」與「未來」的技能。
可持續敬業度安度生存之戰
從實務經驗來看，擁有具備「敬業度」的員工是提升生產力最重要的一環。舉例來說，企業留存了10 位員工，如果主管不去關注他們的工作心態，這些員工很可能是很消極的工作，因此無法產生原本10 位員工應有的生產力，讓主管必須額外增加人手；也可能這些員工只要主管多一點關注，就會提升他們的工作熱忱，創造出第11 位、第12 位的生產效能。
的確，在景氣不佳時，企業會面臨更急迫的生存之戰，但與關注人才是不衝突的，換個邏輯思考，此時更需要有敬業度以及創新的人才來提升生產力，創造更好的績效表現，幫助企業面對生存之戰。我再更具體一點來講，若以企業長遠的發展，在資源有限下，主管要關注的是上述案例中10 位員工其中所謂「高潛力人才」的「可持續的敬業度」，了解他們的心聲，發現最能激勵他們的動機，再運用系統化管理，以創造吸引、留任以及激勵人才的環境。
從員工意見調查的演化史來看，以往企業藉由「員工滿意度調查」來了解員工是否樂在工作中，進展到員工承諾度，則開始探討如何能讓員工願意留在企業服務。再進展到員工敬業度(Engagement)，則更進一步研究分析什麼樣的企業環境，能激勵員工從理性的認同、感性的依存以及願意為公司付出更多的努力。其實，這一套員工意見調查的演化史，在國外一些高績效企業已獲得應證。在這些企業中，員工不僅敬業，也願意多付出心力，來協助企業成功。在此利基下，我們則認為下一階段能協助企業有效激勵人才管理，應是具備可持續的敬業度(Sustainable engagement) 的概念。這個概念具體一點來說，即是當企業希望持續展現高績效，追求永續經營時，源頭就必須有一群可持續展現高敬業度的員工，才能獲致成功。
敬業度創造3倍獲利
根據韜睿惠悅企管「2012 全球員工意見調查」報告顯示，擁有可持續的敬業度員工的公司，其獲利力是低敬業度公司的3 倍。當然，要促使員工完全投入與展現敬業度，必須由3 構面來驅動：
1. 理性的理解(Rational Feel)：即是員工能了解並認同組織的策略目標與價值。
2. 感性的感受(Emotitonal)：即是員工在情感上對組織產生依附的感覺，並且以公司為榮，甚至願意推薦給他人。
3. 積極的行為(Motivation Act)：即是員工積極並樂意地主動投入心力，以達到突破目標、超越期待。
但我們也思考到，當要促進員工展現的是「可持續」的敬業度時，因課題改變了，企業是不是還需要其他客觀條件、機會來配合？具體來說，激勵員工的主觀投入，展現持續向心力，在理性、感性與積極的行為之外，更要涵蓋：
1. 積極敬業(Engaged)：提升員工向心力及主動付出更多心力的意願。
2. 工作支持(Enabled)：提供支持員工發揮能力、展現績效的工作環境及資源。
3. 活力健康(Energized)：促進員工生理與心理健康以及良好的人際互動。
以「工作支持」面向分析，當員工主動願意多付出心力之外，企業是否有提供足夠的資源與工具，協助他們順利完成工作。企業若無法關注這方面的問題，所帶來的風險是員工會處於無法順利完成事情的受挫情緒中，進而影響對企業的向心力。再以「活力健康」面向分析，企業要關注的是員工在盡心盡力完成工作時，是否因繁重的工作而蠟燭兩頭燒，而無法顧及身體健康，甚至犧牲家庭，忽略人際關係，因而難以持續展現敬業度。綜觀上述面向，我們認為企業唯有3 個面向周全思考與關注，才能激勵員工不斷超越自己，不斷創造高績效。
安全感躍升第一位
目前台灣企業正面臨人才斷層、人才外流，說的嚴重一點是人才土石流的困境。企業更想關注的是如何吸引、留任人才。「2012全球員工意見調查」是一項全球性2 年一度的調查研究，其針對歐、美、亞洲共計28 個國家、29 個市場，超過32,000 不同產業、年齡層以及職位的員工進行工作與公司的調查，目的是協助企業了解工作者的心聲。比較特別的是今(2012) 年台灣首次參與調查。
針對台灣工作者選擇工作的考量原因排名，我發現一個有趣的現象，那就是「工作保障」成為求職者找工作時最首要的考量；其次是「薪資」；第三則是「工作地點便利性」。若再進一步分析不同年齡世代，結果顯示30歲以下及30 ? 39 歲的工作者，將「薪資」視為找工作最優先考量；40 歲以上的求職者則轉向以「工作保障」為最重要的考量。
至於「學習新技能的機會」、「工作環境」、「有能力管理和掌控工作帶來的壓力」等考量要素則落於第五、第六以及第七的名次。此外，40 歲以上的工作者會特別關注自己的「退休福利」，而30 歲以下的工作者則特別看重「彈性福利」。
這樣的現象反應出這一兩年台灣職場的現況，由於企業倒閉、裁員時有所聞，工作者對就業市場偏向保守的心態，以致於如工作的保障、福利制度等代表安全感的選項會成為人才選擇企業的考量因素。
因此，對企業而言，就必須去思考如何針對不同的年齡世代，提供更彈性多元的薪資、福利，滿足不同族群選擇來符合需求，以利吸引和留住企業所需的人才。
訂做垂直水平職涯發展
從報章媒體的報導，我們也不難了解到，企業目前面臨到就業市場上，人才供給無法跟上產業需求的失衡狀態，還有許多的缺口。這缺口不僅是量的失衡，還是關鍵技能上的失調，讓許多企業必須更有系統地進行內部人才培育。因此，如何讓這些辛苦培養的人才留下來，也是企業必須積極面對的挑戰。
從上述的調查顯示，台灣工作者離職與留任的考量排名，前五名分別是「職涯發展機會」、「薪資」、「對領導者的信任」、「和主管的關係」、「同事的素質」。以薪資來說，企業的確可以藉由差異化，將資源留在關鍵的創新人才身上，但這不是治本的做法，因公司不可能無限制的成長，是很難永久用「砸錢」來留任人才。
企業治本做法必須換個角度來思考留任人才的方法，例如：藉由形塑企業文化、塑造學習型的組織等。舉例來說，假設企業所需的關鍵人才是明確落於30 歲左右的族群。針對他們，主管的管理做法上必須更細膩，可以幫這群員工規劃垂直或水平的職涯規劃，來豐富他們個人工作經驗的深度與廣度；也可以設計彈性的福祉，例如：提供他們最新的科技工具、給予他們自由彈性的工作時間與環境等，來刺激員工持續且高度投入，蓄積企業轉型的動能。
員工身心健康公司高績效
在我們談論「可持續的敬業度」3 面向中，活力健康的議題也在這次調查結果被凸顯出來。根據結果顯示，只有40％的台灣員工認為自己健康狀況良好，這個的調查數字是低於亞太地區70％，更低於全球78％。再進一步訪問台灣員工覺得公司在鼓勵員工尋求工作和生活的平衡來促進員工健康方面，則受到24％的員工認同。其實，在身心健康議題，企業應呼應員工需求，追求更大的進步空間。舉Google 為例，這家公司經常獲選工作者最想進入的企業，最主要的原因在於Google 所提供的價值主張中，即標榜優質工作環境與實質推動員工身心健康的努力為主要原因，而Google 企業營運績效也因組織擁有許多的人才而持續展現高績效。由此可知，企業要有效吸引、留任關鍵人才，除了傳統的策略規劃外，更需要能擴及並兼顧員工福只的關心等軟性能力。
只要是高績效人才，又具備國際競爭力，他們的流動性是很強的。舉個例子，我曾到大陸華星光電公司拜訪，在那裡的環境與台灣科技廠幾乎一模一樣，而人才也是從台灣企業整批挖角過去的。面對人才挖角的挑戰，台灣企業便可透過現今在贏者圈的百大企業，以提供更具全球競爭力的薪資、福利等更務實做法來解決，其效益會大於政府機關的道德喊話。
值得注意的是，以往我們可能還停留在大陸欠缺人才，感覺到機會逐漸減少，但也不至於匱乏的印象，在未來情況會改觀。如上述所言，根據我們人才管理趨勢的調查顯示，中國大陸在計畫性經濟的政策支持下，實施計畫性人才培育體系，促進學校教育培育的人才能立即補足企業所需的人才缺口，這方面他們的做法是很務實的。
所以，台灣企業在掌握關鍵人才的方面，需要有短線與長線的做法。除了關注更急迫的生存之戰之外，更要關注員工對工作與公司的想法，激勵他們從理性的理解、感性的感受以及積極的行為展現出敬業度，創造出高績效，協助企業度過現今艱辛的經營困境後，再進一步，透過更細膩化的管理方式，激勵員工主觀投入，展現可持續的敬業度，讓企業能長治久安。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年9月號】
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