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衛生棉他的舉動啥意義?tinyaureliabtxqbcn
5/27/2012「外派回任專業培訓 高潛力人才不出走」
外派回任專業培訓 高潛力人才不出走
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2012/3/28
陳冠泓%26nbsp;
當一家企業的營運活動（例如: 生產製造、研發設計、行銷業務、售後服務、採購等）分布於2 個國家以上，這家企業便可稱之為國際企業(International Business)。除非是合資企業、國際企業轉投資創立的企業、或者是網路公司（例如：Yahoo, Google, Facebook 等），否則在一般情況之下，一家從無到有的新創企業，大多是屬於國內市場的中小企業(Domestic Business)，而隨著經營規模的擴大、內外在環境因素以及企業營運目標轉變的影響，進而開始將資源投入國際市場，例如國際貿易進出口、代工(OEM, ODM)，甚至開始在國外設立據點，從事因應策略目標的價值活動。
對企業在國際化初期，由於缺乏跨國營運的經驗，所面臨的挑戰會比在國內市場困難許多，因為其面臨的內外部環境已更為複雜，光是不同國家之間的法令規章、稅制、貨物人員的交通運輸等，就夠令人頭痛了，更何況還有一項影響最深遠的因素：跨文化差異。
跨文化培訓弭平差異
從人力資源管理的角度來看，當企業準備開始在國外設立營運據點時，便必須開始思考跨國人才的管理問題，包括該派哪些人去負責國外營運據點的設立及營運管理工作？在國外當地據點的人力資源管理工作該如何進行？隨著企業的國際化程度越來越高，所設立的營運據點亦將擴及至更多國家，例如：在國際主要市場（如北美、歐洲、日本等）設立銷售及服務據點，在高端人才密集地區（例如：美國矽谷、台灣竹科南科、北京中關村等）設立研發設計中心，在原物料或半成品供應鏈密集處設立採購中心（例如：香港、台灣），在人力及土地成本低的地區設立生產製造基地（例如中國大陸、越南、墨西哥、東歐國家等）。無論是何種價值活動，這些國外的營運據點必然有一個共同的現象，那就是來自不同國家文化背景的人才在同一個辦公室一起工作，形成所謂的跨文化團隊。剛開始也許是來自兩個不同的國家，隨著國際化程度的提昇，一個辦公室裡可能就有來自十幾個不同國家、不同人種、不同膚色、不同文化背景的人才一起工作，組成團隊共同負責專案的規劃及執行。
來自不同國家、種族的員工具有不同的文化背景，其工作價值觀、態度、行為等皆具有相當的差異，企業內部存在這種文化的差異必然會引起文化衝突，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生衝擊與碰撞。在企業日常營運過程中，若員工缺乏跨文化交流的知識和技巧，文化差異將很容易產生誤解和不必要的摩擦，進而會影響工作績效，降低企業的競爭力。因此，跨文化差異是企業國際化營運過程中，人力資源管理所必須克服的障礙，而跨文化培訓是解決人力資源管理中跨文化差異的重要手段。
在跨國企業的營運範疇中，其人才來自於世界各地，依其特性主要包括3 大類，分別為母國人員(Parent Country Nationals, PCNs)、當地國人員(Host Country Nationals, HCNs) 以及第三國人員(Third Country Nationals, TCNs)。隨著企業策略與文化差異大小不同，針對不同來源的員工，其在跨文化的培訓上便有不同的作法。從跨國企業國外營運據點的角度來看，PCNs 與TCNs 皆是外來的人員，其貢獻為帶來不同的知識與技術，以及不同國家文化與企業文化背景下所產生不同的工作及管理模式。而HCNs 則代表當地的文化與價值觀，瞭解當地的政經文化、產業情況以及如何在當地使事情能順利推展的方法。
關鍵訓練派外人員的叢林生存法則
為確保國外營運據點能得以順利營運，必須從母公司派遺高階經理人或工程師等派外人員(expatriates) 到國外子公司將母公司的管理制度與知識、營運的專業技術等移轉過去，並協助當地子公司經營發展、培育當地人才，因此派外人員對於海外子公司的經營成敗扮演相當關鍵的角色。然而因子公司的文化與經營環境的不同，進而衍生出各種適應上的問題，而跨文化適應不良的派外人員，其海外派遣任務的失敗率亦將大為提高，這也就是為什麼跨文化適應能力的培訓如此重要的原因。
因此，企業必須重視其跨文化適應的教育訓練，在此便產生幾個重要的議題，包括適當派外人員的挑選、派外前的跨文化訓練、派外期間的訓練、回任的訓練等， 另外亦必須考慮派外人員本身的職涯發展，其職涯發展歷程中必須受的訓練亦須進行考量， 是否暫停或者同時進行，這與國際企業本身制度完整性與對員工教育訓練重視程度有關。而有效的跨文化培訓將有助於派外人員能夠更快速適應新的文化環境，解決在新文化中無法事先預料的事件。
先前有提及跨國企業的員工主要分為母國籍員工(PCNs)、子公司當地國籍員工(HCNs) 以及第三國員工(TCNs)，當有人員必須進行的跨國性移動，便會產生跨文化適應的問題，適應不良者其派外任務失敗率會提高，因而必須搭配以適當的跨文化培訓課程，使其將不適應性減到最低，提高派外任務的成功率。從母公司的角度來看，子公司當地國員工有可能被調派到母公司服務( 稱之為回遣inpatriate)，甚至到第三國子公司服務，而第三國員工(TCNs) 的情形亦然。是故，跨文化培訓的本質並不會因員工的來源而有所不同，因為其跨國移動後必須適應新文化、新環境的情形是相同的，而不會有因移動方向而產生的差異。
行前的文化適應是任何派外人員皆必須面對的問題，無論是從母國到子公司，或從子公司到母公司，甚至是從子公司到子公司，問題皆相同，差別在於移動兩地之間的文化及環境差異大小，差別大，則不適應的情況較嚴重，跨文化訓練顯得更重要，若兩地差異很小，則所需要的跨文化訓練便較少。依情境做適當的調整，可節省訓練的成本與時間，亦能提高派外任務的成功率。
跨文化培訓的目的是使員工瞭解各國不同的文化，並學會尊重各自的文化，化解日常工作中因文化差異而引起的危機。對一般員工和管理者進行跨文化培訓最終是要讓他們能夠不帶有任何成見地觀察和描述文化差異，並理解差異的必然性和合理性。透過跨文化培訓，可以加強外派人員對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解；再則是將母公司的企業文化傳遞給各子公司的員工，形成企業強大的文化感召力及凝聚力；另外，亦可鼓勵各子公司員工嘗試瞭解與自己不同文化背景同事的文化價值觀及看待事物的角度，汲取各別的優點，截長補短，形成一種綜效，或許更有助於跨國企業營運績效的提升。
培訓3 部曲提高存活率
跨文化培訓內容的規劃受到跨國企業的國際化策略影響，應採取階段性的課程設計，不但可取得充裕的時間預應外派的需求，亦可降低訓練的單位成本，培育更多的儲備外派人才。因此，培訓課程的考慮應以國際化策略、課程內容及次序為主。外派人員跨文化適應培訓分成3 個階段，分別是：1. 儲備外派與行前跨文化適應培訓、2. 派外期間的培訓、以及3. 回任培訓。
第一部曲：儲備外派與行前跨文化適應培訓
儲備外派人選包括外派人員及預定外派人員，可因應某些跨國企業外派人數不多，外派任務倉促等情形，可藉由以完整的計畫事先進行跨文化人才培育，減少派外任務確定後之訓練時數，給予外派人員較充裕的時間，進行工作交接業務及家庭安置的準備工作。企業應將跨文化訓練課程以階段性來實施，先針對預定要派外的儲備人才進行一般性的跨文化訓練，包含專業能力訓練，再於派外任務之前，進行針對當地文化及員工需求的跨文化訓練，其主要目的在強化派外人員對派外任務能有更深入的認識，並對外派地區進行地理、文化、政治、經濟、社會、民情風俗等跨文化溝通的說明或經驗分享，提升其跨文化適應能力及派外的成功率。然而，此階段的訓練僅能概略性提供相關的跨文化和工作知識，但正式赴任後，在文化上和工作上所產生之衝擊與問題，是無法由第一階段的行前訓練完全預作準備，可由延續性訓練提供進一步的協助。
第二部曲：派外期間的培訓
派外人員到地主國當地執行任務的過程中，仍然必須接受持續性的訓練，課程內容主要探討派駐之後所遭遇的文化衝擊及因應之道，由於人員正式赴任後，在跨文化調適上累積較多的烴驗，使得此階段的課程有較多的互動機會，透過專家的經驗分享和共同討論，將能更有效減輕跨文化衝擊。除此之外，派外人員亦必須接受其本身職涯發展規劃裡所應接受的訓練，在派外期間持續進行，可透過定期不定期回母公司接受訓練，或者透過衛星科技或網路，將母公司的訓練課程，傳送到子公司，讓派外人員能免受舟車勞累之苦，而能在派駐地便接受訓練，如此對於派外人員回任後的職涯發展有相當正面的幫助。
第三部曲：回任的培訓
此階段包括回任前及回任後的培訓。外派人員完成派外任務後，回任後要重新融入母國文化與組織文化，個人的價值系統可能因長期外派而改變，因此回任時可能會發生第二次調適問題，由於派外期間已適應派駐地的工作環境，而對於母公司的工作環境會變得陌生，且母公司的工作環境應可能在派外期間改變甚多，是故派外人員在回任前必須接受適應母公司工作環境的訓練，以免回任後適應不良，造成情緒低落、工作表現不佳，進而影響到組織的績效，嚴重的還會造成其它員工對派外任務的排斥，甚至離職或跳槽，對公司將是人才的一大損失，亦會對其國際化營運產生負面的影響。在本階段應對回任人員規劃母國文化、組織文化、後續前程規劃、回任職務說明、薪資福利說明等課程，透過這些課程安排，提供派外人員回任時必要的諮詢與協助。
敏感性訓練打破文化差異高牆
跨文化適應培訓的主要內容是培養員工對異國文化的認識，提高跨文化溝通與團隊合作的技巧。為打破員工固有的文化刻板印象，可以將不同文化背景的員工組成團隊，進行跨文化培訓，以刺激員工能站在對方的立場思考，體驗對方的真實情感，學會並適應異國文化的行為習慣及思維方式，將更具備跨文化適應上的優勢。一般跨文化培訓的方法包括閱讀書籍、聽演講、簡報、敏感性訓練、文化同化、個案研究、教室內語言訓練、影片觀賞、模擬實況、實地旅遊、角色扮演、互動式語言訓練等等，亦可在派外行前安排派外人員拜訪地主國、地主國經理簡報、派外眷屬文化及語言訓練、地主國商事規範協商訓練等。
此外，有一種常見的訓練方法為「敏感性訓練」，也稱為「T 小組訓練法」，是一種改善人際關係和消除文化障礙的方法。通過敏感性訓練可以使員工學會如何進行有效的交流溝通，細心傾聽以了解自己和別人的情感，進而加強自我認知能力和對不同文化環境的適應能力，促使不同文化背景員工之間進行有效的溝通和理解。一般作法是把十幾名員工集中到遠離工作場所的培訓場地，由心理專家進行培訓，為期約1 至2 周，培訓過程中受訓員工可相互坦誠地交談，內容侷限於他們之間當時發生的事情，透過這種方式，學員可學習到自己原本未覺察的文化差異，打破心中的文化障礙，加強不同文化間的合作意識和相互聯繫。敏感性訓練可以明顯減少跨國企業員工間的文化偏見，進而增進彼此的信任感及向心凝聚力。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號】
衛生棉他的舉動啥意義?tinyaureliabtxqbcn
5/27/2012「外派回任專業培訓 高潛力人才不出走」
外派回任專業培訓 高潛力人才不出走
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2012/3/28
陳冠泓%26nbsp;
當一家企業的營運活動（例如: 生產製造、研發設計、行銷業務、售後服務、採購等）分布於2 個國家以上，這家企業便可稱之為國際企業(International Business)。除非是合資企業、國際企業轉投資創立的企業、或者是網路公司（例如：Yahoo, Google, Facebook 等），否則在一般情況之下，一家從無到有的新創企業，大多是屬於國內市場的中小企業(Domestic Business)，而隨著經營規模的擴大、內外在環境因素以及企業營運目標轉變的影響，進而開始將資源投入國際市場，例如國際貿易進出口、代工(OEM, ODM)，甚至開始在國外設立據點，從事因應策略目標的價值活動。
對企業在國際化初期，由於缺乏跨國營運的經驗，所面臨的挑戰會比在國內市場困難許多，因為其面臨的內外部環境已更為複雜，光是不同國家之間的法令規章、稅制、貨物人員的交通運輸等，就夠令人頭痛了，更何況還有一項影響最深遠的因素：跨文化差異。
跨文化培訓弭平差異
從人力資源管理的角度來看，當企業準備開始在國外設立營運據點時，便必須開始思考跨國人才的管理問題，包括該派哪些人去負責國外營運據點的設立及營運管理工作？在國外當地據點的人力資源管理工作該如何進行？隨著企業的國際化程度越來越高，所設立的營運據點亦將擴及至更多國家，例如：在國際主要市場（如北美、歐洲、日本等）設立銷售及服務據點，在高端人才密集地區（例如：美國矽谷、台灣竹科南科、北京中關村等）設立研發設計中心，在原物料或半成品供應鏈密集處設立採購中心（例如：香港、台灣），在人力及土地成本低的地區設立生產製造基地（例如中國大陸、越南、墨西哥、東歐國家等）。無論是何種價值活動，這些國外的營運據點必然有一個共同的現象，那就是來自不同國家文化背景的人才在同一個辦公室一起工作，形成所謂的跨文化團隊。剛開始也許是來自兩個不同的國家，隨著國際化程度的提昇，一個辦公室裡可能就有來自十幾個不同國家、不同人種、不同膚色、不同文化背景的人才一起工作，組成團隊共同負責專案的規劃及執行。
來自不同國家、種族的員工具有不同的文化背景，其工作價值觀、態度、行為等皆具有相當的差異，企業內部存在這種文化的差異必然會引起文化衝突，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生衝擊與碰撞。在企業日常營運過程中，若員工缺乏跨文化交流的知識和技巧，文化差異將很容易產生誤解和不必要的摩擦，進而會影響工作績效，降低企業的競爭力。因此，跨文化差異是企業國際化營運過程中，人力資源管理所必須克服的障礙，而跨文化培訓是解決人力資源管理中跨文化差異的重要手段。
在跨國企業的營運範疇中，其人才來自於世界各地，依其特性主要包括3 大類，分別為母國人員(Parent Country Nationals, PCNs)、當地國人員(Host Country Nationals, HCNs) 以及第三國人員(Third Country Nationals, TCNs)。隨著企業策略與文化差異大小不同，針對不同來源的員工，其在跨文化的培訓上便有不同的作法。從跨國企業國外營運據點的角度來看，PCNs 與TCNs 皆是外來的人員，其貢獻為帶來不同的知識與技術，以及不同國家文化與企業文化背景下所產生不同的工作及管理模式。而HCNs 則代表當地的文化與價值觀，瞭解當地的政經文化、產業情況以及如何在當地使事情能順利推展的方法。
關鍵訓練派外人員的叢林生存法則
為確保國外營運據點能得以順利營運，必須從母公司派遺高階經理人或工程師等派外人員(expatriates) 到國外子公司將母公司的管理制度與知識、營運的專業技術等移轉過去，並協助當地子公司經營發展、培育當地人才，因此派外人員對於海外子公司的經營成敗扮演相當關鍵的角色。然而因子公司的文化與經營環境的不同，進而衍生出各種適應上的問題，而跨文化適應不良的派外人員，其海外派遣任務的失敗率亦將大為提高，這也就是為什麼跨文化適應能力的培訓如此重要的原因。
因此，企業必須重視其跨文化適應的教育訓練，在此便產生幾個重要的議題，包括適當派外人員的挑選、派外前的跨文化訓練、派外期間的訓練、回任的訓練等， 另外亦必須考慮派外人員本身的職涯發展，其職涯發展歷程中必須受的訓練亦須進行考量， 是否暫停或者同時進行，這與國際企業本身制度完整性與對員工教育訓練重視程度有關。而有效的跨文化培訓將有助於派外人員能夠更快速適應新的文化環境，解決在新文化中無法事先預料的事件。
先前有提及跨國企業的員工主要分為母國籍員工(PCNs)、子公司當地國籍員工(HCNs) 以及第三國員工(TCNs)，當有人員必須進行的跨國性移動，便會產生跨文化適應的問題，適應不良者其派外任務失敗率會提高，因而必須搭配以適當的跨文化培訓課程，使其將不適應性減到最低，提高派外任務的成功率。從母公司的角度來看，子公司當地國員工有可能被調派到母公司服務( 稱之為回遣inpatriate)，甚至到第三國子公司服務，而第三國員工(TCNs) 的情形亦然。是故，跨文化培訓的本質並不會因員工的來源而有所不同，因為其跨國移動後必須適應新文化、新環境的情形是相同的，而不會有因移動方向而產生的差異。
行前的文化適應是任何派外人員皆必須面對的問題，無論是從母國到子公司，或從子公司到母公司，甚至是從子公司到子公司，問題皆相同，差別在於移動兩地之間的文化及環境差異大小，差別大，則不適應的情況較嚴重，跨文化訓練顯得更重要，若兩地差異很小，則所需要的跨文化訓練便較少。依情境做適當的調整，可節省訓練的成本與時間，亦能提高派外任務的成功率。
跨文化培訓的目的是使員工瞭解各國不同的文化，並學會尊重各自的文化，化解日常工作中因文化差異而引起的危機。對一般員工和管理者進行跨文化培訓最終是要讓他們能夠不帶有任何成見地觀察和描述文化差異，並理解差異的必然性和合理性。透過跨文化培訓，可以加強外派人員對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解；再則是將母公司的企業文化傳遞給各子公司的員工，形成企業強大的文化感召力及凝聚力；另外，亦可鼓勵各子公司員工嘗試瞭解與自己不同文化背景同事的文化價值觀及看待事物的角度，汲取各別的優點，截長補短，形成一種綜效，或許更有助於跨國企業營運績效的提升。
培訓3 部曲提高存活率
跨文化培訓內容的規劃受到跨國企業的國際化策略影響，應採取階段性的課程設計，不但可取得充裕的時間預應外派的需求，亦可降低訓練的單位成本，培育更多的儲備外派人才。因此，培訓課程的考慮應以國際化策略、課程內容及次序為主。外派人員跨文化適應培訓分成3 個階段，分別是：1. 儲備外派與行前跨文化適應培訓、2. 派外期間的培訓、以及3. 回任培訓。
第一部曲：儲備外派與行前跨文化適應培訓
儲備外派人選包括外派人員及預定外派人員，可因應某些跨國企業外派人數不多，外派任務倉促等情形，可藉由以完整的計畫事先進行跨文化人才培育，減少派外任務確定後之訓練時數，給予外派人員較充裕的時間，進行工作交接業務及家庭安置的準備工作。企業應將跨文化訓練課程以階段性來實施，先針對預定要派外的儲備人才進行一般性的跨文化訓練，包含專業能力訓練，再於派外任務之前，進行針對當地文化及員工需求的跨文化訓練，其主要目的在強化派外人員對派外任務能有更深入的認識，並對外派地區進行地理、文化、政治、經濟、社會、民情風俗等跨文化溝通的說明或經驗分享，提升其跨文化適應能力及派外的成功率。然而，此階段的訓練僅能概略性提供相關的跨文化和工作知識，但正式赴任後，在文化上和工作上所產生之衝擊與問題，是無法由第一階段的行前訓練完全預作準備，可由延續性訓練提供進一步的協助。
第二部曲：派外期間的培訓
派外人員到地主國當地執行任務的過程中，仍然必須接受持續性的訓練，課程內容主要探討派駐之後所遭遇的文化衝擊及因應之道，由於人員正式赴任後，在跨文化調適上累積較多的烴驗，使得此階段的課程有較多的互動機會，透過專家的經驗分享和共同討論，將能更有效減輕跨文化衝擊。除此之外，派外人員亦必須接受其本身職涯發展規劃裡所應接受的訓練，在派外期間持續進行，可透過定期不定期回母公司接受訓練，或者透過衛星科技或網路，將母公司的訓練課程，傳送到子公司，讓派外人員能免受舟車勞累之苦，而能在派駐地便接受訓練，如此對於派外人員回任後的職涯發展有相當正面的幫助。
第三部曲：回任的培訓
此階段包括回任前及回任後的培訓。外派人員完成派外任務後，回任後要重新融入母國文化與組織文化，個人的價值系統可能因長期外派而改變，因此回任時可能會發生第二次調適問題，由於派外期間已適應派駐地的工作環境，而對於母公司的工作環境會變得陌生，且母公司的工作環境應可能在派外期間改變甚多，是故派外人員在回任前必須接受適應母公司工作環境的訓練，以免回任後適應不良，造成情緒低落、工作表現不佳，進而影響到組織的績效，嚴重的還會造成其它員工對派外任務的排斥，甚至離職或跳槽，對公司將是人才的一大損失，亦會對其國際化營運產生負面的影響。在本階段應對回任人員規劃母國文化、組織文化、後續前程規劃、回任職務說明、薪資福利說明等課程，透過這些課程安排，提供派外人員回任時必要的諮詢與協助。
敏感性訓練打破文化差異高牆
跨文化適應培訓的主要內容是培養員工對異國文化的認識，提高跨文化溝通與團隊合作的技巧。為打破員工固有的文化刻板印象，可以將不同文化背景的員工組成團隊，進行跨文化培訓，以刺激員工能站在對方的立場思考，體驗對方的真實情感，學會並適應異國文化的行為習慣及思維方式，將更具備跨文化適應上的優勢。一般跨文化培訓的方法包括閱讀書籍、聽演講、簡報、敏感性訓練、文化同化、個案研究、教室內語言訓練、影片觀賞、模擬實況、實地旅遊、角色扮演、互動式語言訓練等等，亦可在派外行前安排派外人員拜訪地主國、地主國經理簡報、派外眷屬文化及語言訓練、地主國商事規範協商訓練等。
此外，有一種常見的訓練方法為「敏感性訓練」，也稱為「T 小組訓練法」，是一種改善人際關係和消除文化障礙的方法。通過敏感性訓練可以使員工學會如何進行有效的交流溝通，細心傾聽以了解自己和別人的情感，進而加強自我認知能力和對不同文化環境的適應能力，促使不同文化背景員工之間進行有效的溝通和理解。一般作法是把十幾名員工集中到遠離工作場所的培訓場地，由心理專家進行培訓，為期約1 至2 周，培訓過程中受訓員工可相互坦誠地交談，內容侷限於他們之間當時發生的事情，透過這種方式，學員可學習到自己原本未覺察的文化差異，打破心中的文化障礙，加強不同文化間的合作意識和相互聯繫。敏感性訓練可以明顯減少跨國企業員工間的文化偏見，進而增進彼此的信任感及向心凝聚力。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號】
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