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5/27/2012「建構完善的國際人才發展體系」
建構完善的國際人才發展體系
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2012/3/28
韓志翔%26nbsp;
個案一
鴻發電腦的人資長正在為如何找到合適的外派人員而煩惱。由於國際事務上的拓展需要，海外派員與當地人才的選訓也成為公司的要務。最近，公司決定在巴西設立銷售據點，該人資長想找既懂巴西的語言與風土民情的人才，同時能跟台灣總部有良好的溝通與信任者。想了半天，仍不知如何在台灣物色到這種人才。
個案二
陳副總是德國某國際大藥廠外派至中亞地區的高階主管。大學自政大民族系所畢業後隨即進入該藥廠台灣分公司任職，後被調至歐洲及中亞地區服務，因歷年表現傑出，被擢升為副總。
隨著企業國際發展的程度增長，伴隨而來的就是對跨國經營與管理人才的需求也會增高，就像上述個案一的鴻發電腦需要找到適任的海外營運的人才。選對人才，攸關公司海外投資能否成功的關鍵之一。許多實例顯示，不適當的人選或看似優秀者但海外任職期間水土不服而導致海外投資失利的實例也所在多有，因此不可不慎。
文化法政影響人才存活率
由於牽涉到多元化的文化、社會、法政等因素，國際人才管理的複雜度遠比單一地區或國家內的人才管理要高出許多，因此也需要更周密的制度設計才能達到管理成效。人力資源管理的操作，除了人管功能的健全外，更需要將此功能放在更大的框架下運作，並且要考慮到更多的面向，如面對不同國家的文化、社會、法律、政治的差異化所應做的調整與適應（參照圖一）。影響國際人力資源管理的一個重要因素包括：
1. 勞動法令
不能一廂情願地依照母國的思維來經營海外事業部。例如：在德國，強勢的工會與法律強制的勞工董監事代表制(employee representatives on board of
directors)，再加上德國人的優越意識都將增加跨國企業在管理上的挑戰。
試想在一個5 百人以上的企業裡，董監事會中的三分之一成員被法律要求必須是勞方代表，這可能不是習慣資方主導甚至獨攬大權的台灣企業所能想像與習慣的經營模式。明碁於2005 年併購西門子手機子公司的失敗案例，部分原因即為台德兩方研發團隊人才磨合不成，終至鉅額虧損，併購宣告破局。筆者曾問過台灣西門子德籍總裁，得知雙方的溝通協調出現問題，互信基礎不足。因此，國際購併案除資金與技術到位外，人員的磨合與文化的整合也需要一併考量，而後者更是較難處理的地方。又例如：不同國家的法定休假日也有很大的差異。在盧森堡，法定假日一年至少有五週，而英國卻無此規定。就算大陸，在加班費與產假的規定上也與台灣不同。
2.風土民情與文化
權力的差距(power distance) 在墨西哥等國家相較北歐諸國要大。若台商到北歐諸國經營，在人員的管理上當與在墨西哥等地會有所不同，威權風格或許不容易被接受。跨國經營需要經營人才有國際思維與跨文化的了解與適應，才能邁開國際化步伐。企業的國際化歷程從早期的本國營運，進而進入外銷階段，將自家所生產的產品銷售到其他國家去。隨著企業國際版圖的擴張，從海外據點的設置，多國界的發展，以致於到據點遍佈所有國家之全球型企業的建立，都需要一個配套性的國際人才管理制度的搭配才能有助於國際化的發展。大型的全球性企業（如IBM、麥當勞、可口可樂、高露潔公司等）都已經擁有多年的國際營運的經驗與制度，可以提供後進者學習。
地主國人才出頭天
在國際人才管理上，人才的類型可依地域分成三種：母國人才(parent-country nationals)、地主國人才(host-country nationals)，以及第三國籍人才(third-country nationals)。從許多國際性企業的發展經驗來看，隨著國際化歷程的進展與當地或其它地區人才的開發，外派人員的比例大幅降低，代之而起者則為地主國及第三國籍者，如前述個案二中的陳副總即是德國籍跨國藥廠派駐於中亞地區的第三國籍人才。在人才晉用的策略上，該公司已採用多元中心模式(polycentric approach)，甚或強調全球中心模式(geocentric approach) 的任用策略。多元中心模式強調重用地主國的優秀人才，如許多美籍的跨國企業(IBM , HP) 近年來在海外子公司大量拔擢「當地」優秀人才擔任子公司最高主管即為一例。而全球中心主義則強調公司選才不以種族、國籍、膚色、宗教等做為主要考量的因素，而唯才是用為最高指導原則。例如：一向以我族中心模式(ethnocentric approach) 為重的日系企業（如日產）也開始破例晉用外籍人士為公司的最高主管。
優秀的外籍人才固然有其優點，有時也發生誠信、價值觀差異等問題而分道揚鑣，甚至鬧到對簿公堂的地步。從過去有台資企業的大陸幹部捲款潛逃，到最近發生的宏碁電腦跨海控告前大中華區總裁蔣凡可‧ 蘭奇(Gianfranco
Lanci) 的案例可見雇用外籍人士並不保證最終的成效，甚至有可能造成公司更大的損失。
至於選擇何種人才，端視組織權衡本身的需求與利弊得失而定。例如，某台商墨西哥子公司中的財務及採購人員仍由母公司從台灣外派，主因在於地主國人才能力可能無法勝任與信任的問題。另外，母國人才比較熟悉公司的制度與文化，較有助於總部策略的落實。而基層幹部或業務人員可有聘用地主國人才，對管理與管理基層人員，以及建立當地的銷售關係比較有效。而在過去十年間，由於降低外派成本、人身安全的考量，跨國企業人才本土化的趨勢日益增加。一份最近的調查指出，超過8 成的跨國企業都展開某種形式的本土化政策(localization policy)。除了大量運用地主國人才外，許多跨國企業也開始將母國人才的外派身份轉變成永久性轉任人員(permanent transferee)，如此一來可以用當地雇用的身份以較低的薪資福利來雇用，降低人力成本。
由於交通工具的發達，許多跨國企業利用經常性的短期派遣(short-term frequent-flier assignments)，來取代昂貴的長期外派。另外，隨著資通訊科技的進步，越來越多跨國企業藉由網際網路為主的視訊科技或小組決策軟體的工具，使得跨國的虛擬團隊可以透過這些工具來進行合作，免除跨國的往返與搬遷。
外派人員考量專業及意願
雖然外派人員(expatriates) 的比例有隨國際化歷程而降低，但任何跨國企業仍須仰賴由母國或第三國外派人員執行必要的海外勤務，如一些歐商從總部派駐台灣的總經理等。有的跨國企業甚至將外派工作當作培育未來高階主管的必經過程，亦即要升遷到最高主管必須要有外派的經驗與實績。例如，奇異前亞太區負責人回國後升遷至集團副總裁。因此，外派人才之甄選與培養，仍是國際人才管理的重要課題。實例顯示，外派人員選才不當或能力不足，小則導致績效不彰，大則虧損，甚至撤資。研究指出，外派失敗的原因大致上包括文化震撼、缺乏派外前的跨文化訓練(crosscultural training)、缺乏健全的回任(repatriation)管理機制、家庭配合度等問題。因此要培育出優秀的外派人才需要一個從選訓用留都能整合的管理制度與實務。
在甄選合適的外派管理人才時，要考慮更多的因素，才能使外派任務圓滿達成。例如，已婚外派人員的配偶或子女的安頓問題，使其在海外任職期間無後顧之憂。綜合以往對外派人員甄選的研究，可以歸納出以下幾點重要因素：
1.專業知識與技能
舉凡海外勤務所需之知能，如財務、策略、人力資源、作業管理等，都需要有一定程度的了解。當然可能在外派之初，未必具備跨領域的知能，但在外派期間透過任務指派可加速學習跨領域管理知能與經驗。某台商曾挖角外商公司的資訊部門經理派至上海負責拓展大陸業務，該經理在短時間內學會總經理的能力，順利拓展大陸業務。
2. 外派意願
不論到任何地區或國家都代表離鄉背井，需要適應他國的生活 ，因此是否有強烈的外派意願會影響其工作動機。在甄選時 ，務必先篩選出意願高者，如此較能確保外派人才的適切性。我曾有位在國際性會計師事務所任職的EMBA 學生，因為擔心外派紐約數年可能會耽誤自己的人生大事，遂只好選擇離開這家公司，另謀高就。
3. 建立關係的能力
外派人員要與當地員工、政府部門等建立良好的關係才能有助於海外營運。因此，企業在選才時應以具備語言溝通能力（如英文等）、同理心、友善、正直、自信、尊重異國多元文化的人選為重。
4. 文化適應性
外派人員能否適應海外的生活也是重點考量之所在。因此，在選才時，首重候選人曾有外派當地的經驗，或在校期間主修當地語言，對其文化有一定程度的了解與偏好。筆者有位外交體系的友人，曾被其單位派至西班牙數年，家人隨行。因為大學在輔大西班牙語系主修西班牙文，因此對西班牙有深入的了解，頗能適應該國的派任。本身也期待下一次能外派到南美洲國家。
5. 家庭配合度
家人是否能接受甚至配合外派人員會影響外派意願與表現。上述個案的陳副總之配偶願意配合同行，使其在海外各地工作時無後顧之憂。
渡航夫人是外派成功的關鍵
外派至與台灣文化差異性較大的國家，適應的問題可能會較嚴重。除了在選才時選擇適應力較高的人員外，加強外派訓練將有助海外的適應。除英文或當地語言的培訓外，企業可採用課程、文化簡報、短期實地體驗、資深教練等方式來強化外派人員對派任當地的歷史文化、風土民情、政經、社會、法律、商業模式等事務的了解。若配偶及子女會隨行陪同外派人員赴任的話，則這些外派訓練也適用於他們。曾有一名美商的外派人員被調到日本分部2 年，由於隨行的妻子不會曰語，無法建立在當地的社會關係，也不適應當地的生活習慣，最後外派未滿1 年即申請回美。
日本跨國企業國際化啟程較台灣企業為早，在國際化訓練方面有些經驗。以NEC 日本電器為例，其國際化訓練有國際企業人才、海外派員以及當地從業人員教育訓練3 類。與國際人才有關的教育訓練的內容包括：國際溝通教育（如語言、國際禮儀等）、國際商業管理（中高階人員）、地區研究、異文化體驗、海外赴任前講座、渡航夫人講座、海外勤務者通訊教育、歸國講座等，從各種面向培育適任的國際人才。
外派人員的薪酬制度設計
許多跨國企業（如高露潔公司）都設有相當完善的外派薪酬制度，可供台灣企業欲拓展國際化版圖的企業參考，縮短學習摸索的時程。一般而言，外派的薪資通常包括下列幾項：本薪、外派福利、住房、賦稅、安置津貼、返鄉假期、機票補助、子女教育補助、眷屬補助、醫療保險、團體保險等。以額度而言，通常是本國薪資某種比例（如2 至3 倍）的放大（如圖二所示）。
早期，台商約以兩倍於台灣的薪資水準來吸引人員赴大陸工作。近來，由於有意赴大陸工作的國人增加與台商本土化政策，使勞動供需改變，降低外派薪資水準約至1.2 倍左右。然而，台灣未必所有組織的外派薪資都按照這個趨勢走。例如，公部門派駐歐美的涉外人員，海外薪水可能是在國內的3 至4 倍，如此才具有誘因。
企業國際化需要仰賴國際性人才，如何甄選與培育合適的國際人才，可透過有效的甄選、跨文化訓練、與激勵性薪酬來促進國際化策略的落實。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號】
阿耀tonettechaqyg6射手男 喜歡金牛女uekm3eusom52關於很重要的朋友willett76785
5/27/2012「建構完善的國際人才發展體系」
建構完善的國際人才發展體系
摘錄自：能力雜誌電子報%26nbsp; 2012/3/28
韓志翔%26nbsp;
個案一
鴻發電腦的人資長正在為如何找到合適的外派人員而煩惱。由於國際事務上的拓展需要，海外派員與當地人才的選訓也成為公司的要務。最近，公司決定在巴西設立銷售據點，該人資長想找既懂巴西的語言與風土民情的人才，同時能跟台灣總部有良好的溝通與信任者。想了半天，仍不知如何在台灣物色到這種人才。
個案二
陳副總是德國某國際大藥廠外派至中亞地區的高階主管。大學自政大民族系所畢業後隨即進入該藥廠台灣分公司任職，後被調至歐洲及中亞地區服務，因歷年表現傑出，被擢升為副總。
隨著企業國際發展的程度增長，伴隨而來的就是對跨國經營與管理人才的需求也會增高，就像上述個案一的鴻發電腦需要找到適任的海外營運的人才。選對人才，攸關公司海外投資能否成功的關鍵之一。許多實例顯示，不適當的人選或看似優秀者但海外任職期間水土不服而導致海外投資失利的實例也所在多有，因此不可不慎。
文化法政影響人才存活率
由於牽涉到多元化的文化、社會、法政等因素，國際人才管理的複雜度遠比單一地區或國家內的人才管理要高出許多，因此也需要更周密的制度設計才能達到管理成效。人力資源管理的操作，除了人管功能的健全外，更需要將此功能放在更大的框架下運作，並且要考慮到更多的面向，如面對不同國家的文化、社會、法律、政治的差異化所應做的調整與適應（參照圖一）。影響國際人力資源管理的一個重要因素包括：
1. 勞動法令
不能一廂情願地依照母國的思維來經營海外事業部。例如：在德國，強勢的工會與法律強制的勞工董監事代表制(employee representatives on board of
directors)，再加上德國人的優越意識都將增加跨國企業在管理上的挑戰。
試想在一個5 百人以上的企業裡，董監事會中的三分之一成員被法律要求必須是勞方代表，這可能不是習慣資方主導甚至獨攬大權的台灣企業所能想像與習慣的經營模式。明碁於2005 年併購西門子手機子公司的失敗案例，部分原因即為台德兩方研發團隊人才磨合不成，終至鉅額虧損，併購宣告破局。筆者曾問過台灣西門子德籍總裁，得知雙方的溝通協調出現問題，互信基礎不足。因此，國際購併案除資金與技術到位外，人員的磨合與文化的整合也需要一併考量，而後者更是較難處理的地方。又例如：不同國家的法定休假日也有很大的差異。在盧森堡，法定假日一年至少有五週，而英國卻無此規定。就算大陸，在加班費與產假的規定上也與台灣不同。
2.風土民情與文化
權力的差距(power distance) 在墨西哥等國家相較北歐諸國要大。若台商到北歐諸國經營，在人員的管理上當與在墨西哥等地會有所不同，威權風格或許不容易被接受。跨國經營需要經營人才有國際思維與跨文化的了解與適應，才能邁開國際化步伐。企業的國際化歷程從早期的本國營運，進而進入外銷階段，將自家所生產的產品銷售到其他國家去。隨著企業國際版圖的擴張，從海外據點的設置，多國界的發展，以致於到據點遍佈所有國家之全球型企業的建立，都需要一個配套性的國際人才管理制度的搭配才能有助於國際化的發展。大型的全球性企業（如IBM、麥當勞、可口可樂、高露潔公司等）都已經擁有多年的國際營運的經驗與制度，可以提供後進者學習。
地主國人才出頭天
在國際人才管理上，人才的類型可依地域分成三種：母國人才(parent-country nationals)、地主國人才(host-country nationals)，以及第三國籍人才(third-country nationals)。從許多國際性企業的發展經驗來看，隨著國際化歷程的進展與當地或其它地區人才的開發，外派人員的比例大幅降低，代之而起者則為地主國及第三國籍者，如前述個案二中的陳副總即是德國籍跨國藥廠派駐於中亞地區的第三國籍人才。在人才晉用的策略上，該公司已採用多元中心模式(polycentric approach)，甚或強調全球中心模式(geocentric approach) 的任用策略。多元中心模式強調重用地主國的優秀人才，如許多美籍的跨國企業(IBM , HP) 近年來在海外子公司大量拔擢「當地」優秀人才擔任子公司最高主管即為一例。而全球中心主義則強調公司選才不以種族、國籍、膚色、宗教等做為主要考量的因素，而唯才是用為最高指導原則。例如：一向以我族中心模式(ethnocentric approach) 為重的日系企業（如日產）也開始破例晉用外籍人士為公司的最高主管。
優秀的外籍人才固然有其優點，有時也發生誠信、價值觀差異等問題而分道揚鑣，甚至鬧到對簿公堂的地步。從過去有台資企業的大陸幹部捲款潛逃，到最近發生的宏碁電腦跨海控告前大中華區總裁蔣凡可‧ 蘭奇(Gianfranco
Lanci) 的案例可見雇用外籍人士並不保證最終的成效，甚至有可能造成公司更大的損失。
至於選擇何種人才，端視組織權衡本身的需求與利弊得失而定。例如，某台商墨西哥子公司中的財務及採購人員仍由母公司從台灣外派，主因在於地主國人才能力可能無法勝任與信任的問題。另外，母國人才比較熟悉公司的制度與文化，較有助於總部策略的落實。而基層幹部或業務人員可有聘用地主國人才，對管理與管理基層人員，以及建立當地的銷售關係比較有效。而在過去十年間，由於降低外派成本、人身安全的考量，跨國企業人才本土化的趨勢日益增加。一份最近的調查指出，超過8 成的跨國企業都展開某種形式的本土化政策(localization policy)。除了大量運用地主國人才外，許多跨國企業也開始將母國人才的外派身份轉變成永久性轉任人員(permanent transferee)，如此一來可以用當地雇用的身份以較低的薪資福利來雇用，降低人力成本。
由於交通工具的發達，許多跨國企業利用經常性的短期派遣(short-term frequent-flier assignments)，來取代昂貴的長期外派。另外，隨著資通訊科技的進步，越來越多跨國企業藉由網際網路為主的視訊科技或小組決策軟體的工具，使得跨國的虛擬團隊可以透過這些工具來進行合作，免除跨國的往返與搬遷。
外派人員考量專業及意願
雖然外派人員(expatriates) 的比例有隨國際化歷程而降低，但任何跨國企業仍須仰賴由母國或第三國外派人員執行必要的海外勤務，如一些歐商從總部派駐台灣的總經理等。有的跨國企業甚至將外派工作當作培育未來高階主管的必經過程，亦即要升遷到最高主管必須要有外派的經驗與實績。例如，奇異前亞太區負責人回國後升遷至集團副總裁。因此，外派人才之甄選與培養，仍是國際人才管理的重要課題。實例顯示，外派人員選才不當或能力不足，小則導致績效不彰，大則虧損，甚至撤資。研究指出，外派失敗的原因大致上包括文化震撼、缺乏派外前的跨文化訓練(crosscultural training)、缺乏健全的回任(repatriation)管理機制、家庭配合度等問題。因此要培育出優秀的外派人才需要一個從選訓用留都能整合的管理制度與實務。
在甄選合適的外派管理人才時，要考慮更多的因素，才能使外派任務圓滿達成。例如，已婚外派人員的配偶或子女的安頓問題，使其在海外任職期間無後顧之憂。綜合以往對外派人員甄選的研究，可以歸納出以下幾點重要因素：
1.專業知識與技能
舉凡海外勤務所需之知能，如財務、策略、人力資源、作業管理等，都需要有一定程度的了解。當然可能在外派之初，未必具備跨領域的知能，但在外派期間透過任務指派可加速學習跨領域管理知能與經驗。某台商曾挖角外商公司的資訊部門經理派至上海負責拓展大陸業務，該經理在短時間內學會總經理的能力，順利拓展大陸業務。
2. 外派意願
不論到任何地區或國家都代表離鄉背井，需要適應他國的生活 ，因此是否有強烈的外派意願會影響其工作動機。在甄選時 ，務必先篩選出意願高者，如此較能確保外派人才的適切性。我曾有位在國際性會計師事務所任職的EMBA 學生，因為擔心外派紐約數年可能會耽誤自己的人生大事，遂只好選擇離開這家公司，另謀高就。
3. 建立關係的能力
外派人員要與當地員工、政府部門等建立良好的關係才能有助於海外營運。因此，企業在選才時應以具備語言溝通能力（如英文等）、同理心、友善、正直、自信、尊重異國多元文化的人選為重。
4. 文化適應性
外派人員能否適應海外的生活也是重點考量之所在。因此，在選才時，首重候選人曾有外派當地的經驗，或在校期間主修當地語言，對其文化有一定程度的了解與偏好。筆者有位外交體系的友人，曾被其單位派至西班牙數年，家人隨行。因為大學在輔大西班牙語系主修西班牙文，因此對西班牙有深入的了解，頗能適應該國的派任。本身也期待下一次能外派到南美洲國家。
5. 家庭配合度
家人是否能接受甚至配合外派人員會影響外派意願與表現。上述個案的陳副總之配偶願意配合同行，使其在海外各地工作時無後顧之憂。
渡航夫人是外派成功的關鍵
外派至與台灣文化差異性較大的國家，適應的問題可能會較嚴重。除了在選才時選擇適應力較高的人員外，加強外派訓練將有助海外的適應。除英文或當地語言的培訓外，企業可採用課程、文化簡報、短期實地體驗、資深教練等方式來強化外派人員對派任當地的歷史文化、風土民情、政經、社會、法律、商業模式等事務的了解。若配偶及子女會隨行陪同外派人員赴任的話，則這些外派訓練也適用於他們。曾有一名美商的外派人員被調到日本分部2 年，由於隨行的妻子不會曰語，無法建立在當地的社會關係，也不適應當地的生活習慣，最後外派未滿1 年即申請回美。
日本跨國企業國際化啟程較台灣企業為早，在國際化訓練方面有些經驗。以NEC 日本電器為例，其國際化訓練有國際企業人才、海外派員以及當地從業人員教育訓練3 類。與國際人才有關的教育訓練的內容包括：國際溝通教育（如語言、國際禮儀等）、國際商業管理（中高階人員）、地區研究、異文化體驗、海外赴任前講座、渡航夫人講座、海外勤務者通訊教育、歸國講座等，從各種面向培育適任的國際人才。
外派人員的薪酬制度設計
許多跨國企業（如高露潔公司）都設有相當完善的外派薪酬制度，可供台灣企業欲拓展國際化版圖的企業參考，縮短學習摸索的時程。一般而言，外派的薪資通常包括下列幾項：本薪、外派福利、住房、賦稅、安置津貼、返鄉假期、機票補助、子女教育補助、眷屬補助、醫療保險、團體保險等。以額度而言，通常是本國薪資某種比例（如2 至3 倍）的放大（如圖二所示）。
早期，台商約以兩倍於台灣的薪資水準來吸引人員赴大陸工作。近來，由於有意赴大陸工作的國人增加與台商本土化政策，使勞動供需改變，降低外派薪資水準約至1.2 倍左右。然而，台灣未必所有組織的外派薪資都按照這個趨勢走。例如，公部門派駐歐美的涉外人員，海外薪水可能是在國內的3 至4 倍，如此才具有誘因。
企業國際化需要仰賴國際性人才，如何甄選與培育合適的國際人才，可透過有效的甄選、跨文化訓練、與激勵性薪酬來促進國際化策略的落實。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號】
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